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NEW WAVE

NEW WAVE~出る杭は打たれない~ 管理職登用制度

システックスの管理職登用はなぜ年功序列ではないのか?

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■企業にとって「中間管理職」という存在は非常に重要です。苦労が多い立場ではありますが、ここが力を発揮できないと企業活動全体に支障が出てしまいます。
ところでシステックスの管理職登用はどのように行われているかというと、「自己推薦制度」を導入しています。自分で自分を推薦する、簡単に言うと立候補です。もちろん手を挙げれば誰でもなれるものではなく、これまでの実績、リーダーとしての資質を審査検討し、課題レポートを提出するというハードルがあります。

■これまでにこの制度によって多くの管理職が誕生しました。30代で部長になった人も複数人います。このセクションに登場する若き部長達は、2010年春に「管理職自己推薦制度」によって誕生しました。

■システックスには、先輩が後輩を管理指導しノウハウを受け継ぐ「伝統的な」企業風土がある一方で、年齢に関わらず突出したリーダーシップがあり、我こそはと情熱に溢れる人材を積極的に吸い上げる「革新的な」企業風土があります。 「チャンスを与えて厳しく育てる」、これが社員育成の基本的考え方です。

■「やりたい」と手を挙げるチャンスがある…「管理職自己推薦制度」はシステックスにとっての起爆剤です。そしてここから新しい風を吹き込む人材を数多く誕生させています。

管理職自己推薦制度に応募された一番の理由は何でしょうか?

工藤 正史
工藤 正史

 

 

 

等々力: それまで東京支社のマネージャーとしてやってきましたが、一つ上のステップで会社に貢献してみたいと思ったからです。
工藤: まず第2システム部の部長代理を拝命し、その一年間で自分がやりたいことと、そのために足りないことがよく見えてきました。次は「長」となって会社のため、自分のために「やってみたい」と強く思ったのがきっかけです。また、長年携わってきたビジネスフィールドはある程度安定していますが、それを自分の手でもう一段階成長させたいという思いもあります。
田中: 入社以来、リーダーになったらこんなことをやりたい、マネージャーになったらこうすべきだ、と常に一つ上の立場を想像してやるべきことを考えてきました。一昨年前にマネージャーになり、では「部長になったらこうする」と考えたもろもろのことを実践してみたくなりました。ちょうど当時の部長が役職定年というタイミングもありました。
等々力: 自己推薦書って書くときすごく気を遣いませんでしたか?たやすく書きたくないというか。
田中: すでに書きたいことは決まっていたとしても、手は震えちゃいましたね。
工藤: 自分は「部長になる根性あるか?」と言われて考えて提出しました。みんなに比べて代理という準備期間はあったわけですが、なってみると上司がいるといないでは大きく違う。親のありがたみは親になって初めて知るといいますが、そんな感じです。
 

自分に期待されているのは何だと思いますか?

田中友人
田中友人

 

 

 

田中: 社員の成長や底上げの面で教育的立場という人材育成は重要ポイントですよね。他には、私たちの年齢への期待もあると思います。実際部長になってみると、体力と精神力の面で非常にパワーが必要ですから。
等々力: 年度単位で言えば数字、中長期的にはコンスタントに数字をあげるための人材育成だと思います。この業界は人件費の占める割合が高いですからね。なんといっても「人は城、人は石垣、人は堀」ですよ。
工藤: 私に対しては、ビジネスフィールドの拡大と継続に期待がかかっていると思います。会社として、次のステージへステップアップするなら若いメンバーで、新しい分野に挑戦させたいと思ったのでは?元気良く若さで突っ走れってことかと。むしろ社長がブレーキをかけなければならないくらいに。
 

部長になってみて、これは大変だ、難しいな、と感じたことは?

工藤: 対お客様で言うと、「持ち帰って検討します」と言えることが減りました。即答を求められているというか。
等々力: 引き合いでも大きな金額のものが増えましたよね。
田中: お客さんが私に期待していることが今までと違う気がします。クレームの窓口になった気もしますし。
等々力: 社内的には部下の人数が増えたこと、つまり飯を食わせなければならない人数が増えた、という責任の大きさですね。マネージャーなら管理するのは5~6人で済むところが30人近くなった。しかも個々の取得している資格、キャリア、家族構成まで把握しなければならない。それが大変ですね。
工藤: Aクンのところでは子供がもうじき生まれそうだ、とか個人的な事情の把握やフォローをしなくちゃいけない。
私達はそれぞれ自分達なりにキャリアを積んでここまで来たわけですが、それ以外に自分の人間性を高めていかないと部下のフォローはできませんね。和が保てないというか。以前、私の上司がいつも20時30分になるとカバンを持って帰るそぶりをしていたんですが、そこから30分以上部内をうろうろして帰らない。何やってんだろうと思っていると、部員全員に話しかけていたんです。そういうの、とても大事なことなんですよね。
田中: 心に余裕がないとできないですね。
等々力: それはいいやり方ですね、参考にしよう。私は出張が多く、なかなか部内でコミュニケーションをとることができないのが難点です。コミュニケーションは質より量だと思っているので、短時間でもできるだけ何回もとるようにしています。メールのやり取りではだめで、直接話すという行為ですね。
田中: そのほかでは事務作業がべらぼうに増えました。出張の翌日なんかすごい量ですよ、書類が。
工藤: これまでは上司というフィルターがあったんですよね。その有難さ!上司がいて事務処理をしてくれていたからこそ、仕事に専念できたという、ね。
 

期待に応えるために心がけていること、実践していることは何ですか?

等々力 浩二
等々力 浩二

 

 

 

田中: 指示は明確に出すようにしています。私より年上の部下、という方もいますが、役割の違いだと割り切って言うべきことは言います。
工藤: うちの会社の良いところは、仕事上では「工藤部長」ですけど、オフになると「工藤ちゃん」と呼ばれるところ。役職を離れたところでの先輩後輩の区別はちゃんとできている、そういう文化はありますよね。
等々力: 先輩方には長年会社に貢献しているという実績とプライドがありますからね。それを踏まえたうえで、一人の人間としてはお互いが尊敬の心で接している。システックスの社員は「いい人」が多いですよ、本当に。
工藤: 草食系って言うんですかね。我々は見た目と違って肉食系でしょうね。上昇思考が強いといいましょうか。なんだかんだ言っても人に勝つことができなければ上には上がれませんし、皆で仲良く部長をやりましょう、ではやっていられない。草食系の人には私たちがどう火をつけて肉食系に変換させるか、腕の見せ所ですね。
 
田中
田中友人

 

 

 

等々力: 一歩進めることが大事ですね。行動は意識して動かないと全く変わりません。 いい人だと飯が食えない。
田中: 個人レベルであれば、いい人ばかりっていうのが心地よいですけど、チームや会社全体のことを考えたら、やはり戦わなければやっていけません。会社方針が毎年出されますけど、それってどうすればカタチになるんだ?と考えたとき、自分だけの目線ではダメで、チームのため、部のため、会社のために自分は何をすべきか、そういうふうに考えると答えは見えてくると思うんですよ。
 
 

この業界で伸びるのはどんな学生だと思いますか?

工藤
工藤 正史

 

 

 

田中: 文系理系問わず、勉強に対する意欲があるか、要するにやる気が有るか無いかです。それと論理的思考ができるかできないか、これは大きい。

等々力: 専攻のことを言うと、私は政経学部出身で学生時代にはパソコンに触ったことも無かったけど。
田中: 私は情報工学部出身でしたが、アドバンテージがあったとすれば精神的に楽、というくらいですね、今思えば。ITについては詳しいに越したことはないですけどね。
等々力: 今の時代、誰でもケータイ電話は持っているしパソコンもいじったことはある。最低限のことはできると思うんですよ。技術的にはそれでいい。それ以上に心の部分を大切に考えています。簡単に言うとコミュニケーションはメールだけでいい、というのはNGです。バイトなどで社会経験を積み、色々な年代の人と接した視野の広い人が欲しいです。
工藤: 入社してから学ぶことのほうが多いんですよ。学生時代は勉強したって4年~6年くらいでしょ。入社すれば10年勉強してもまだ32歳ですよ。入社時にすごい知識があったって、5年経てば同じくらいになる。お客様に育てられている人が多いですね。打たれて育っていくというか。
田中: たしかに大学時代の4年間より、入社してからの1年間のほうが学ぶことが多かったです。
等々力: 学生時代は学生にしかできないことをしてきて欲しいですね。技術教育は入社したら嫌でもやることになりますからね。
田中: 就職対策の本なんか読んでみると、いまだに「企業が求めるのはコミュニケーション能力」と書かれていますよね。学生って友達とのメールのやり取りは得意かもしれないけど、社会ではそれとは違うコミュニケーションのとり方が求められている。自分とは違う年代の人、違う役割の人と情報の共有ができることが大事です。 それはいつの時代も不変だし、どんな業種でも必要です。
工藤: 学生時代って年が離れた人とのつきあいといえば、せいぜい親か先生でしょ。アルバイトでもボランティアでもいいから、枠を広げて人との付き合いをしてみる、社会勉強っていえばいいのかな、そういうことをやってくるといいと思います。
 

さて、管理職自己推薦制度をどう評価しますか?

田中: 「そろそろやってみないか?」と上司に言われてなるよりは、「自分から」という強い意思があるので、職務に対するモチベーションもやる気の度合いも違うと思います。
工藤: 管理職は大きな責任とプレッシャーを負うものですから、「やりたい」という社員がたとえ若かろうと、本当に力があるならその人がなったほうがいいし、「できます」と手を挙げる人間の数が多ければ多いほど、会社全体が活性化しますし、底上げになります。また、例えば私の部下がマネージャーになりたいと手を挙げてきた場合、その人の秘めた想いというか知らなかった一面を知ることができますね。
等々力: 結果平等ではなく、機会平等ですね。会社として、やる気のある人間に機会を与えているという姿勢は有難いです。また、この制度があることで一度冷静になることができます。「俺は何がやりたいのか」、「本当に手を挙げて良いのか」を熟考することができるというか。
工藤: 仕事には二種類あると思うんですよ。時間をかけて勉強や経験を積まなければこなせない仕事と、自分が一歩踏み出さなければできない仕事と。管理職になるということは、後者。僕の持論ですが、管理職って言うのは30歳でできない人間は35歳になったってできない。30歳でできなかったけど、5年経験を積んだからできるかって言うとそうではない。旬の時期があるといいましょうかね、タイミングは大事ですよね。それでできそうな人であればチャンスを与えてあげる、もう少しだなと判断した時は「あと1年がんばれ」と諭せばいい。再チャレンジしますよ、そういう人は。チャレンジする回数は制限されていないじゃないですか。
 

最後に学生に向けたメッセージをお願いします。

等々力
等々力 浩二

 

 

 

等々力: 最近の学生は、○○離れというのが多く、チャレンジすることを良しとせず、出世したい気持ちが薄いとマスコミは報道していますが、本当にそうでしょうか?実はチャレンジしたいと思っている人はいると思うんです。そういう人は物怖じしないで欲しい。若いうちの失敗は許されます。フォローしてくれる先輩や上司を信じてがんばってください。またそういう気概を持っていてもらいたい。逆に指示待ち症候群の人や、とりあえず○○でもやってみるかという就職選択をする人は、どんな会社、どんな職種に就いても通用しないと思います。
工藤: 例えばサークルや部活動で部長、キャプテン、幹事、そういう人の上に立ち人をまとめる仕事をしてみると、大変さとともに充実感、やりがいを味わうことができると思います。人の決めたことをやるより自分で企画する楽しさを知るいい機会です。一度きりの人生、だめもとで挑戦する人は伸びると思います。システックスは、主張を実現するチャンスのある会社です。
田中: 最近の若い人たちは、能力は高いし努力家が多い、だけどなんか物足りない。言われたことしかやらない、ガツガツしていない。なぜそうなっちゃうんだろうと考えたら、自分のことで精一杯なんだと。チームのため、部のため、会社のためにという考えをして欲しい。それができたら、もっと違う行動ができるはずなんですよ。
 

 

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